Дмитро Скорняков, СЕО HarvEast
Менеджмент здорового глузду, математики та логіки
Він робить успішним агрохолдинг, втративший в окупації 85% земельного банку
Героїчний опір знавіснілому агресору можуть проявляти не тільки фермери й малі агрофірми, які під кулями сіють, підриваючись на мінах, жнивують і продовжують існувати, а значить – боротися. Великими героями цього опору, безумовно, є й великі агрохолдинги.
Так сталося, що кожний з нас сьогодні – персонаж історії. Всі ми увійдемо до майбутніх підручників – хто персонально, з іменем і подвигом, хто в загальній тканині часу і простору України, яка відбиває навалу ворогів.
Дмитро Скорняков, СЕО холдингу HarvEast, входить до еліти українського агробізнесу, до її інтелектуальної найосвіченішої групи, і розмова з ним завжди – про мистецтво, про фах управління і маневреність у сучасних умовах хаосу та парадоксів.
Він вміє поєднати точність і мрію, як кожний масштабний фінансист, адже прийшов до агрокомплексу з великої четвірки аудиторів.
EBITDA-2024
– Почнемо з результатів цього сезону?
– Ранніх культур у нас було небагато, лише чверть посівів: пшениця, ячмінь, льон, просо – і вони показали непоганий результат. Ціни виявилися дещо кращими, ніж ми прогнозували, тому EBITDA, сподіваємось, перевищить заплановану. Порівняно до минулого року, коли в усіх, окрім Західної України, був або нуль, або збиток, ситуація зараз набагато комфортніша. Цього року можна щось заробити, хоча це, звісно, далеко не 2020 рік, не 2021-й…
– А що в полі залишилося?
– Кукурудза, соняшник… Сої ми сіємо дуже мало, вона в нас історично не йде. Хоча я дивлюся на сусідів: то вони ходять і нахваляють свою сою – на ній найбільше заробили, то скаржаться, бо засушило так, що отримали півтори тонни з гектара… Я вважаю, там де ми працюємо не надто соєвий регіон: з п’яти років – два роки не таланить. Якщо сою вважати альтернативою соняшнику, то соняшник таки стабільніший.
– Ну, по соняшнику завжди є збут через внутрішню переробку.
– Це все «великі» культури, commodities, тут зі збутом проблем не буває. А ось «малі» культури (нут, горох) треба вміти продавати, тому що по них різниця буває гігантською.
– Кожний рік вводить свої лімітуючи фактори, і вони не завжди повторюються… От цього року було дуже раннє тепло, яке змінилося різким похолоданням, потім прийшла посуха…
– Ви з якого року в агро працюєте?
– Я з 2005-го.
– А був хоч один рік, коли аграрій не скаржився на погоду?
Справді, посміялися.
– Кожний рік особливий. Хоча проблеми, звісно, повторюються, але приходять по-різному. На Півдні взагалі катастрофа. От я нещодавно проїхав Румунію – там повний крах. За середньої врожайності соняшнику дві тонни цього року зберуть максимум одну. Невтішна картина і в нас, у Миколаївській, Одеській області…
В центральній Україні більш-менш є накопичена волога, це допоможе отримати врожай. Проте цього року ціна помилки була найвищою за всі роки, що я працюю в агро. Весною була просто спека, потім дощило, і хто в цей проміжок встиг посіяти, той має результат. А хто не встиг… У звичайні роки, якщо ти згаяв день-два, маєш втрату врожайності на 10%.
А цього року після дощів – болото, поля позаростали бур’янами, і я бачу на деяких полях сусідів втрату не 10%, а падіння врожайності у два-три рази. Цього року вимоги до техніки й технології були найвищими на моїй пам’яті. Ми ніколи стільки не працювали дронами, через вогкий ґрунт обприскувач і близько не міг підійти до поля.
Ми вносили дронами гербіциди, хоча ви в рекомендаціях ніде не знайдете, що ці гербіциди можна вносити дронами. Виявилося, можна. Так, вони жорсткіше працюють, але це краще, ніж поле безконтрольно б заросло.
– Тобто ви експериментували?
– Експеримент – це коли на 10 га, а ми здійснювали обробку половини оброблюваних площ. Ми на ризик пішли . Чим відрізняється обприскувач від дрона? В дроні 10 л рідини, різниця в цьому. А з хімією працює так само, хоча концентрація більша: щось не долетить, нерівно внесе, буде перекриття, не та якість краплі – ідеально не буде. Проте однаково прибере бур’ян.
– Тобто головне, що вимагалося від аграрія цього року, це швидкість дій?
– І бажання йти на ризик, і здатність шукати нестандартні підходи.
– А що очікуєте по кукурудзі?
– Цього року буде середній урожай, у нас був найвищий під 90, найменший – 60, а середній для нас – 70–75.
Полив і зрошення: життєва необхідність для України
– Мене знічує екстремальна температура, яка тривалий час стоїть і не рухається…
– Для пізніх культур це значення не має, навіть краще, оскільки буде меншою базова волога збіжжя. Для елеваторів і сушарок це погано, вони менше зароблять, для аграріїв, навпаки, це добре. А ось для озимих ситуація погана. Зараз майже ніхто не сіє, не ризикують у суху землю… Поки що є небезпека, що по Україні ріпаку буде посіяно рекордно мало. І по озимій пшениці також проблеми, після попередника ґрунт підготувати майже неможливо в таку спеку і посуху. Ґрунт – як камінь, у багатьох регіонах борони та глибокорозпушувачі просто не йдуть. Хоча час ще є, все може змінитися в один день.
– Як ви гадаєте, землеробство на поливі – це реальна перспектива для України чи це фантазії?
– Не думаю, що це фантазії, нам потрібна державна програма з розвитку зрошення. Я не поділяю цього руху в переробку. Візьмемо, наприклад, борошномельний напрям. Там вкрай маленька маржа, яка залежить від вартості фінансування і вартості логістики до споживача. Тут Україна по всіх параметрах програє тій самій Туреччині.
Тому нам не треба грюкати в зачинені двері. Якщо світ бажає нашого зерна, так давайте вдвічі більше зерна виростимо. Для мене люди запам’ятовуються фразами. От Дмитро Мотузко (експерт, підприємець, не раз друкувався в журналі «ЗЕРНО». – Ред.) – це людина, котра сказала: «В цьому світі все розписано по країнах: США – країна високих технологій, там завжди буде квітнути Google та Microsoft, Німеччина – країна точного машинобудування, а Бразилія, Аргентина, Україна – постачальники сировини».
Хочете бути найкращим постачальником сировини? Тільки заможним, багатим, успішним? От і Канада, й Австралія ж теж постачальники сировини, але дуже успішні та багаті. Це не означає, що Австралія не робить якихось промислових інноваційних товарів. І у нас є високотехнологічні виробництва.
Проте для світу вже сформувався певний профіль країни. Тому повернуся до вашого запитання з поливом: так, це те, що може збільшити наш потенціал, виробництво та експорт. Ми ж до війни експортували на $18 млрд?
Я на конференціях такий факт наводжу: от ми вважаємо себе великою аграрною державою, а ви знаєте, що Франція щороку тільки вина, шампанських і коньяків експортує приблизно на таку ж суму? А це теж сільське господарство. Для того щоб бути справді великим гравцем, нам треба експортувати на $30 млрд.
– Без поливу нам ніяк.
– Однак тут чимало проблем, передусім власність на землю. Полив не можна робити на незрозумілих землях, це великі інвестиції. Крім того, є старі структури, які сидять на обслуговуванні труби, і їм абсолютно не потрібно качати з Дніпра більше води – раптом прорве абощо… Колись у Бориспільському районі поливалося 20 тис. га, а сьогодні заледве 5 тис. Якби держава взялася за це питання, можна було б збільшити поливні площі втричі.
Per aspera ad astra
– Мене дуже дивує питання: як вам вдається керувати холдингом, що втратив понад 100 тис. га на окупованих площах?
– Втрачено понад 150 тис. за дві війни, точніше – за два етапи російсько-української війни, від 2014-го… Зараз залишилося близько 30 тис. га.
– Як можна переформатувати бізнес з 200 тис. га на 30 тис. га? Це ж повна зміна економічної моделі, кадрової політики…
– Головна проблема не з виробництвом. З виробництвом – все те, що й було: береш сівалку та сієш. Головна проблема в управлінні. Раніше компанія управлялася як корпорація, як управляються Pricewaterhouse Coopers, Microsoft… Там всюди однакова історія – є корпорація, є політики, функціонал. А ми зараз за розміром як сімейна компанія. До війни в мене працювала найкраща НR-директорка України, з великим обсягом доволі непростих обов’язків.
А у сімейній компанії немає потреби в такому обсягу НR-завдань. Тут вже ці функції забирає на себе генеральний директор. Тому довелося відпустити багатьох унікальних фахівців. Вони зараз на керівних посадах у МХП, «Укрпромінвест-Агро», «Епіцентрі»… В тих компаніях, де у війну стало ще краще ніж було…
А ми переформатували компанію та бізнес, де значно менше топ-менеджерів, менше процесів, трохи більше ручного управління, на певні посади прийшли молоді співробітники. Це не означає, що вони гірше справляються, з поточним об’ємом завдань вони справляються прекрасно. Трохи змінилася і філософія компанії.
У молодого покоління набагато більше зухвалості в доброму сенсі слова. Співробітників, які пішли, – звісно, шкода, в них вкладено багато серця і грошей. Але інакше не можна, треба йти далі.
– Ви вірите, що втрачене вдасться повернути?
– Я аналітик і дивлюся на макроекономічні показники… Гроші на росії закінчуються, експорт по багатьох галузях зіщулився, наступний рік вони не витягнуть, бюджет менший ніж цього року. Україна, навпаки, нарощує свої можливості.
Навіть для тих самих дронів нам дають кращі плати, для нас працюють департаменти американських ІТ-корпорацій, справжніх гігантів… З погляду саме цифр у росії немає жодних шансів.
– А що з вашими землями на сході України?
– Їх роздерибанили місцеві, якісь росіяни… Я не дуже слідкую, тому що можна постійно озиратися назад і спіткнутися, а можна дивитися вперед і жити з врахуванням реалій.
– Ви з лютого 2022 року працюєте в режимі crisis-менеджера… Наскільки це комфортно? Що вас мотивує?
– До втрат я ставлюся з позицій буддистського сприйняття: трапилось – то й трапилось… Я переживаю за речі, події та явища, на які можу вплинути. Речі, на які я не впливаю, рідко мене торкають. Що б я не робив, аби відстояти Маріуполь, це не залежало б від мене. Тому мені доводиться це прийняти. Хоча, звісно, це дуже важко.
Мені, наприклад, хотілося зробити найкрутіший проєкт в Україні. Ми спільно з мерією Маріуполя робили зрошення очищеними стічними водами на 5000 га. Такого багато в Південній Європі (в Іспанії, Італії, Франції), але подібного взагалі немає в сучасній Україні. Ми вже почали будівництво…Плани змінила війна. Якщо раніше ми планували зрошення на 5000 га на два роки, то зараз – 500 га на два роки. З іншого боку, кризис-менеджмент – вічний.
Я ж 2010 року потрапив у машину часу и опинився у радянському союзі 1970-х років, коли прийшов у HarvEast. Це було надзвичайно цікаво з менеджерського погляду. Потім війна. З позиції людини – це невимовно важко, з позиції менеджера – такого життєвого досвіду ви не отримаєте ніде й ніколи. Я мав і дуже важкі особисті втрати, в мене була квартира в Маріуполі…
Тому моя мотивація – йти далі, будувати. Багато людей втратили сильно більше, а дехто і життя.
– Чи є у вас інвестиційні стратегії, плани? – втім, я це питання задавав швидше за інерцією, тому що воно взагалі неетично сьогодні лунає для аграріїв. Дмитро В’ячеславович сприйняв його спокійно і відповів оберемком жартів.
– Є такий анекдот. Єврей прийшов до нотаріуса складати заповіт, той заметушився, як же ж описати величезний статок, а єврей його заспокоїв: «Та мені від вас тільки одна допомога потрібна.
Скажіть, «нікому ні фіга» як пишеться: разом чи окремо?» А взагалі один дуже грошовитий знайомий дав мені пораду на критичні випадки: в будь-якій кризовій ситуації збирай усі гроші за пазуху і нікому нічого не давай. Секрет проходу компанії через кризу – максимальна акумуляція ліквідності. І ми останні два роки ніяких інвестицій не здійснюємо.
– Однак ви ж недавно у Михайлівській Рубежівці запустили зрошення?
– Тому що в нас обладнання було проплачене ще до війни. А в принципі в нас нині стан людини, яка довго йшла пустелею, і зараз їй треба випити води не для того, щоб відновити водний баланс, а щоб знівелювати зневоднення, дійти хоча б до нуля від від’ємного показника.
Проте цього року, я вважаю, ми вже поповнимося до нуля і зможемо розробити плани на найближчі роки. Війна нас не зупиняє. У нас немає великих апетитів, але щось будемо інвестувати.
– Проте ж техніка? Ви ж не змогли нічого вивезти з окупованих земель…
– Нічого не встигли, там дуже швидко все оточили… По техніці зараз будемо поповнювати те, що не встигли купити в попередні роки. По техніці ми діємо дуже просто, ми не створюємо умовно зоопарк.
Відверто напружує, коли нам дають один Цезар, одну Панцергаубіце, один Арчер – це вимагає різних інженерів, запчастин, це вкрай складно з менеджерського погляду. Якщо нас влаштовує певний трактор, ми його й купуємо завжди.
Тільки якщо якась компанія з глузду з’їхала і починає пропонувати набагато гірші умови, ніж інші на ринку, ми можемо розглянути варіанти. Тому в нас одна модель трактора, одна модель сівалки, одна модель борони.
Тому в нас трактори Fendt, обприскувачі Case, сівалки Horsch і ґрунтообробне обладнання Kverneland.
Стратегію можна будувати в будь-яких умовах
– Ми зараз існуємо в умовах невизначеності… Чи взагалі можлива сьогодні стратегія? Чи можна її збудувати на перспективу, чи взагалі не варто планувати далі п’ятниці?
– Стратегія завжди створюється в умовах невизначеності. Звісно, в нас невизначеність більша, ніж, наприклад, у США. Там передбачувана податкова система, там немає війни, там є суспільна угода, але однаково є багато факторів, які тобі не відомі наперед. У нас цих факторів ще більше, але це не означає, що ми не можемо написати стратегію. У нас же ландшафт програми ще істотно змінює наша асоціація з ЄС. І насправді вона вже почалася.
Ось ми вирощуємо ріпак або льон. В Європі є певний набір вимог до цього продукту, почнемо хоча б із заборонених там препаратів. Якщо ти хочеш продавати на 10, 20, 30% дорожче, ти повинен вже сьогодні робити технічні карти під Європейський Союз, щоб у тебе не було заборонених діючих речовин. Відповідно ти маєш формувати сівозміну під вимоги ЄС. Для китайців, африканців, американців, для всіх це був і є класний преміальний ринок. Нас зараз туди одною ногою пустили.
Якщо ми не почнемо вибудовувати свою стратегію з урахуванням вимог ринку ЄС, ми не зможемо багато заробляти. Всі інші ринки не такі заможні, не такі нішеві, там не так багато споживачів, які здатні платити за екстра цінником. Отже, вже сьогодні треба дивитися на роки наперед і будувати всі процеси, сівозміни під європейський ринок.
Європа сьогодні купує біоетанол у Бразилії, Америки. Чому нам не замістити для ЄС Бразилію та Америку? Ми ж все рівно туди ввійдемо. Україна може стати для Європи тим, ким стала в нафті Румунія і Норвегія – енергетичні боси в Європі. Британія до виходу з ЄС була фінансовим босом. Наша доля – стати аграрним центром Європи. Без побудови стратегії в цей бік компанії не виживуть.
– Що вас цього року найбільше потішило, а що – розчарувало?
– Найбільш порадувало відкриття морського коридору з Одеси, це дало змогу істотно стабілізувати стан справ. Якщо б море було закрите ще пару років, вся центральна Україна збанкрутувала б, залишився б тільки аграрний Захід України. Тому величезна подяка Збройним Силам України за таку перемогу.
Порадувало теж, що українські аграрії швиденько знайшли заміну всьому російському (азоту, КАСу), російським фосфорним, білоруським калійним добривам. Возять з Єгипту, Марокко без проблем. Звісно, спочатку ціна була висока через відпрацювання нових логістичних маршрутів, але тепер все нормалізувалося. А от розчарувала наша нездатність дивитися вперед, передбачувати доволі очевидні речі – всім же було зрозуміло, що руські виноситимуть енергетику.
І що ми для запобігання зробили? Нічогісінько. Лише зараз, на третій рік війни, держава дозволила продавати частину електроенергії, виробленої підприємствами. На кожному великому підприємстві підведено газ. Кожний елеватор сьогодні може купити газову турбіну і виробляти електроенергію.
Проте нормативно це неможливо! А державі, окрім нормативної бази, нічого й не треба було робити!
– От у Хмельницькому все стоїть на мобільній когенерації…
– Хмельницький – це лише одне місто в Україні. Якби був дозвіл, я б у себе власним коштом поставив цей генератор. Однак він у мене буде завантажений лише пів року. Якби був дозвіл продавати в мережу, нехай із дисконтом, проблема в країні була б вирішена.
– Чи очікуєте ви надвисоких температур наступного року в землеробстві?
– Я дещо нервово ставлюся до цієї проблеми. Земля має вік кілька мільйонів років, науково доведені цикли підвищення й пониження температур, але спостереження ведуться останні сто років. Ми досліджуємо під мікроскопом піщинку в пустелі. Я вважаю, що в межах року, двох, п’яти, десяти, коливання – в межах нормальності.
Кого замінить штучний інтелект
– Людство в принципі опинилося в історично феноменальній ситуації… Навіть чисельність населення Землі збільшилася втричі за нечувано короткий історичний відтинок, у 50-х роках минулого століття на Землі проживало 2,7 млрд людей, а сьогодні – 8… Ще й комп’ютеризація, діджиталізація процесів в останні два десятиліття… Як ви гадаєте, це змінить мистецтво управління? Воно ж переважно залишається аналоговим.
– Деякі професії зникнуть. Наприклад, частина юристів, адже штучний інтелект зробить аналіз угод швидше та якісніше. Проте частина професій не може бути замінена ШІ, де потрібні ідеї, творчість. Бо ШІ вирішив би проблему раціонально. Але якби Стів Джобс діяв раціонально, він не випустив би айфон, адже аналіз свідчив, що люди прагнуть купувати дешеву «Моторолу» з кнопками. Штучний інтелект буде тільки допомагати в творчих професіях.
При цьому він уже допомагає в агро. От у мене комп’ютер комбайна показує в певних ділянках низьку врожайність, розбираємося з агрономом і виявляємо, що тут піщана дюна. Тому середня врожайність соняшнику на більшості поля 4, а тут – 0,5. Навіщо мені витрачати ресурси на безплідну землю? Її треба вирізати або лікувати, якщо це підлягає лікуванню. Точне землеробство – це і є big data. До війни сільське господарство було галуззю з найбільшим використанням дронів, тільки зараз армія його перевершила. А дрон – це ж і є штучний інтелект, його елемент.
Зараз ніхто і не чхне без даних сателіта. Коли я тільки прийшов в агро, була радянська техніка, потім ми купили імпортну і почали встановлювати Trimble, паралельне керування, а всі сіяли по маркерах. Маркер треба розкласти, скласти, і все одно буде якесь перекриття. Працівник заробляє менше, компанія витрачає більше – одні проблеми, але всі сіють, як звикли. І поки ми не відкрутили ці маркери, справа не пішла. Було багато виправдань і скарг – тут сигнал не ловить, тут не налаштовано, але врешті все стало прекрасно.
А сьогодні жоден механізатор у трактор не сяде без паралельного керування, йому навіть на думку не спаде виїхати, якщо в нього не працює монітор. Пройшло лише 11 років! За ці 11 років мегамодні, ультрасучасні технології в українському агро стали повсякденними. Зараз кваліфікація механізатора вища, ніж була в інженера в радянському союзі.
– А як ви гадаєте, роль лідера в сучасному агро змінюється?
– Роль лідера завжди вагома, що в агрохолдингу, що в суспільстві. Є теорія колії. Це коли шлях дуже продавлений, машина з цієї колії з’їхати не може. От США, незважаючи на те, що приходить Трамп, вносить хаос, рухаються колією твердо і невпинно…
Країн, які змогли вирватися з колії, дуже небагато. Це Південна Корея, Сингапур, частково Китай. В росії завжди люди жили бідно, так і продовжують живуть. В Індії завжди були злидні, там і тепер злидарюють.
Німеччина завжди жила добре, її розбомбили вщент, а вона все одно живе добре. Отже, якщо ми хочемо подолати ці межі колії, то тут без сильного лідера не обійтися. А от якщо в компанії все добре, лідер, можливо, і не настільки важливий. У США не так уже й принципово, хто стане президентом. При цьому такі країни, як Україна, Румунія, Болгарія, Індія – дуже чутливі до лідерства, хто прийде керувати.
Якщо прийде Лі Кван Ю або Саакашвілі, країна може вирватися з колії. Так і в бізнесі. Якщо компанія успішна, можна поставити й посереднього СЕО. Якщо компанія з проблемами, а ви хочете, щоб вона жила зовсім інакше, потрібен яскравий СЕО.
Долаючи ефект поганого абітурієнта
– І все-таки як керувати економікою компанії, її діяльністю, в умовах обмежених ресурсів? Зрозуміло, що оптимізація. Прагнення до ефективності. Проте, можливо, є якість нестандартні заходи?
– Будь-який керівник має усвідомлювати, що буває економія й буває хибна економія. Що таке економія? Наприклад, ми колись їздили таким маршрутом, а будемо їздити іншим, дешевшим й ефективнішим. Це економія. А хибна економія – коли, наприклад, агроном замінює гербіцид якимось дешевшим аналогом, якого він не знає, і потім на полі бур’яни ростуть вищі за кукурудзу. Він зекономив 20 $/га, але компанія втратила 200 $/га. Потрібно, щоб менеджер відрізняв хибну економію від справжньої. Треба мати чіткий план і його дотримуватися. Коли були заблоковані порти, всі кинулися шукати вихід: хтось купував власний парк транспорту, хтось будував перевалку на заході України. Десь спрацювало, десь – ні. Якщо подивитись на довгу перспективу, з урахуванням відкриття Одеського порту, ці інвестиції не окупляться ніколи. Простий приклад.
Торік на кукурудзі, окрім Західної України, взагалі неможливо було заробити. Хоч ти 10 т вирости, хоч 20 – логістика так жере твій прибуток, що врожайність практично не впливає на фінансовий результат. Який ми робимо висновок? Ну, не будемо вирощувати кукурудзу. Правильний висновок? Неправильний! Хибний! Це коливання було завжди. Тільки якщо колись коливання було п’ятсот або сто доларів заробітку з гектара, то тепер мінус сто – плюс сто п’ятдесят доларів. Метатися туди-сюди? Я називаю це ефектом поганого абітурієнта.
Мені колись було все одно, бути юристом чи економістом. Я вирішив прийти до інституту і подивитися, куди менший конкурс. На економіста було десять осіб на місце, на юриста – п’ять. Я й подався на юриста, але виявилося, що таких мудрих багато. І конкурс став – п’ять на економіста і десять – на юриста. У нас це дуже розповсюджено в агрокомплексі. Коли нут – $1000, yсі кричать, що треба його сіяти, але наступного року нут – 300, і всі у збитках. Це постійно відбувається.
Тому в агро ти маєш дивитися на 5–7 років наперед, ти повинен знати, що на будь-якій культурі можеш заробити і можеш втратити. З технологічного погляду ти повинен робити те, що в тебе найкраще виходить, у чому твої люди розбираються, і фокусувати зусилля на цій точці.
– А з ким ви спілкуєтеся в агробізнесі, кого б виокремили?
– О, це надзвичайна тема. Я навіть замислювався: чому в українському агро стільки яскравих мудрих особистостей? Тому що в кожній країні є сфера або регіон fancy, вишуканий, куди всі прагнуть потрапити, як Каліфорнія в США, де величезні ІТ-компанії, Microsoft, Google… В Україні це – агро. І такі галузі вбирають найкращі мізки країни, людей найвищої якості.
Це дуже багате інтелектом і дуже здорове середовище. Я за десяток років побачив, як всі поганці, шахраї, котрі теж траплялися в галузі, були звідти викинуті – середовище їх не приймає. А от є Алекс Ліссітса з ІМК, Олег Звягінцев з «Агросема», Сергій Кролевець з «Ерідона», Дмитро Кравченко з ЛНЗ, Сергій Кравчук з «Галс-Агро»… Це люди, з якими поговориш і наповнюєшся.
Я жив у Європі якийсь час, і там все добре, окрім того, що рівень інтелектуального спілкування у твоєму оточенні в десять разів нижчий. Людям необхідне спілкування з розумними людьми, і в українському агро ця розкіш доступна, тут настільки цікаве спілкування в колі аграріїв, що захоплює… Кого не згадай, у кожного свої ідеї, своя філософія.
Порада на мільйон
– Яку основну помилку ви бачите в українських аграріїв? Що б порадили виправити?
– Ох і запитання! Ви знаєте, я колись об’їздив майже весь світ, усю Європу, в Бразилії ми побачили, як зроблені вузли змішування. У нас же все на полі роблять, а там – навпаки. Ми привезли цю технологію й зробили перші в Україні вузли змішування. До нас всі їздили дивитися, як це влаштовано. Проте сьогодні вже весь світ повинен їхати до України і дивитися, як ми працюємо, як усе в нас розвивається. Тому я назву помилку аграріїв – не технічну.
Всі аграрії, які створили в Україні успішні бізнеси, – це перше покоління. Майже ніхто з них не замислюється над тим, як передавати цей бізнес, щоб він далі розвивався і процвітав. У нас немає культури спостережних рад. Людина створила великий бізнес, син не цікавиться, або зять ніякий, передати нікому, а вже немає блиску в очах, вже хочеться маленьку сироварню та відпочити… От в Англії є механізм трастів, віддати в управління підприємство, а дітей зробити бенефіціарами…
Німеччина не так корпоратизована, як США, там дуже багато сімейних компаній, іноді дуже великих… А у нас усе тримається на харизмі окремої людини. Поталанило йому з нащадком – добре, не поталанило – компанія починає занепадати.
– Яке місто ви любите?
– Мені дуже подобається Київ. Чудове місто, дуже зелене, дуже багато старовинних будинків, набережна, цікава архітектура… Колись давно я приїхав до Варшави й жахнувся, який там був огидний совок у всьому, а сьогодні там промзона забудована маленькими будинками, там створено прекрасні двори, кав’ярні, рекреаційні зони.
Вважаю, Києву не таланить із мерами. Знаєте, є такий анекдот: Лі Кван Ю говорив, що мав два шляхи: або створити успішну країну, або збагатитися самому і збагатити своїх родичів. І він обрав перше. А наші можновладці обирають друге, бо перше вже вибрав Лі Кван Ю.
Розмовляв Юрій Гончаренко