Дмитрий Скорняков: Экстенсивный потенциал роста АПК Украины уже исчерпан

11 Апр 2016

Компания впервые раскрыла объем выручки в 2015 году, а также поделилась инновационными планами развития на ближайшее будущее.

Скоро исполнится два года с момента начала войны на Донбассе. Вы потеряли часть полей, персонала, на себе почувствовали военное время, но компания остается на плаву. Что главным было в вашей работе в течение этого времени?

— Последние два года были крайне тяжелыми. Нам приходилось принимать решения в условиях полной неопределенности. Ситуация в Донецкой области, где мы работаем, менялась стремительно, к сожалению, как правило, не в лучшую сторону. Мы потеряли часть наших мощностей для хранения, наш семенной завод. Соответственно была нарушена единственная логистическая цепочка, которая у нас была продумана. С уверенностью могу сказать, что мы выжили благодаря преданности коллективу: механизаторов, водителей, агрономов, сотрудников управляющей компании. Люди более полугода жили в самих разных местах: на наших производственных базах, в общежитиях. Однако управление бизнесом мы ни на минуту не потеряли. Это, конечно, очень большая заслуга сотрудников.

Огромные усилия мы приложили к переговорам с банками о реструктуризации нашей задолженности. Я благодарен нашим партнерам за то, что они вошли в нашу ситуацию и пошли нам навстречу. Ведь наши проблемы были связаны с потерей части наших активов из-за форс-мажорных обстоятельств. Чтобы найти взаимопонимание, нам необходимо было показать свою открытость, честность перед банками, что и было сделано.

Как получали кредиты на эту посевную? Компания на линии фронта — кто-то дает деньги?

— Наша посевная кампания под урожай 2016 года профинансирована на 95%. Мы не прибегали к дополнительному ссудному финансированию, документарных операциям или рассрочке в текущем сезоне. Этого мы добились благодаря реструктуризации кредитного портфеля.

С какими результатами вы закончили 2015 год?

— Объем выручки в 2015 году составил 37,6 миллионов долларов, что гораздо меньше, чем в 2014 году — 66,8 млн долларов. Это обусловлено потерей земли на неподконтрольных Украине территориях Донецкой области и в Крыму, наличием серых зон и снижением цен на всех сырьевых рынках, в том числе зерновых. Показатель EBITDA в 2015 году вырос на 50% и превысил уровень в 100 $/гектар с учетом серых зон. По суммарным показателям урожай 2015 года сократился в два раза по сравнению с 2014 годом, также из-за существенного сокращения земельного банка.

Не секрет, что часть земель экспроприирована   боевиками. Какая судьба тех площадей, которые вы не контролируете сегодня? Когда по ним заканчиваются договоры аренды, и платите ли вы арендную плату за них?

— Что касается земель, которые остались на неподконтрольных территориях, то на сегодняшний день мы отдали все активы в управление трудовому коллективу, который там остался. Он работает самостоятельно. Мы не участвуем в управлении, однако на имущество, которое там находится, мы оставляем за собой право собственности.

Сколько вы планируете посеять в этом году? Какие расходы на посевную закладываете и станет ли посевная-2016 легче, чем посевная-2015? Какие уроки вы вынесли с прошлого года?

— Расходы на посевную значительно выросли, поскольку стоимость импортных товаров увеличилась в полтора раза. Да и цели у нас сейчас совсем другие: если посевная в 2015-ом году была борьбой за выживание с тотальным дефицитом ресурсов, то сейчас мы работаем в штатном режиме и в рамках заранее запланированной производственной программы. Тем не менее стоит отметить, что этот сезон очень сложен для озимых культур. Часть ранних посевов пришлось пересеять в октябре. Из-за поздних дождей вышли позже и всходы. Безусловно, это не идеальное развитие для нашей области, но мы настроены оптимистично. Те работы, какие мы планировали на раннюю весну, мы провели вовремя.

Как вы экспортировали собранное в прошлом году зерно, как меняли логистические цепочки? Вы продавали как можно скорее или смогли вывезти на какие-то элеваторы и держать? 

— Начну со второго вопроса. Да, мы имели возможность вывезти зерно на некоторые элеваторы Донецкой области (Калькский) и Запорожской области. Но с точки зрения логистики ближайший к нам порт — Мариуполь. Поэтому часть зерна почти с поля мы продали сразу. И пользуясь случаем, хочу поблагодарить наших партнеров — Cargill и Noble Group (COFCA), которые плодотворно работают с нами; мы смогли наладить логистические цепочки.

Вы работать с трейдером СКМ, они помогли решать проблемы?

— Как неоднократно сообщалось в прессе, UMG-AGRO — это отдельный проект группы СКМ, потому перед ними не стояла задача как-то нам помочь. Да, в прошлом сезоне мы сотрудничали, когда нам это было выгодно.

Какие цели ставит перед собой компания на 2016 год? Какие у вас планы по развитию бизнеса?

— Этот год кардинально отличается от 2015 и 2014 годов. На сегодня ситуация в регионе нашего бизнеса относительно стабильна и понятна, и нам ясны правила игры. Мы знаем, на каких площадях можем работать, на что можем рассчитывать. Поэтому мы очень тщательным образом подготовились к сезону-2016 (все —техника, планы посевов, СЗР, удобрения). Я уверен, что мы как компания покажем все, на что мы способны в этом году. Поэтому входим опять в привычное русло своевременного планирования, проведения сельхозработ. Планы по развитию бизнеса — мы их на сегодняшний день согласовываем. Но, во-первых, нам необходимо обновить наиболее проблемную технику — в первую очередь, комбайны и опрыскиватели. Кроме того, мы рассматриваем несколько проектов дальнейшей модернизации молочных ферм, чтобы выйти на качественно новый уровень. Мы рассматриваем целесообразность установления системы понижения температуры в коровниках летом. Смотрим на опыт Израиля.

Читайте также: Hi-tech-животноводство: израильская молочная ферма глазами специалиста

Вы сторонник или противник налоговых льгот для аграриев? Почему?

— Могу сказать одно, что льготы, которые сегодня сохранены для аграриев, крайне тяжелы в администрировании как самим бизнесом, так и налоговыми органами. Ситуацию однозначно нужно менять. В то же время и система, которая функционировала раньше, я имею в виду льготу по НДС, также не была оптимальной, потому что не стимулировала капитальные вложения, реализацию каких-то конкретных проектов. Я считаю, что определенные льготы должны быть, потому что это международная практика. Если их не будет, то мы окажемся в худшем положении по сравнению с нашими конкурентами. В первую очередь, эти льготы должны быть прозрачными, не зависимыми от воли государственных чиновников. И механизм начисления и выплаты этих льгот должен быть максимально простым. Например, такая-то сумма на обрабатываемый гектар или компенсация части капитальных вложений или сниженная ставка НДС по агропродукции (например, 10%). Такого рода льготы не будут обременительны для бюджета, так как будут стимулировать выход из тени огромного количества предприятий сельского хозяйства, которые работают в черную.

А как вы относитесь к тому, что уже который год рынок земли в Украине никак не могут открыть? Насколько, по Вашему мнению, он нужен, и что сдерживает процесс его формирования?

— Многие не заинтересованы в свободной покупке-продаже земли. Лично я являюсь сторонником земельной реформы. При этом считаю, что в первую очередь должна продаваться земля, которая закреплена за государством. На сегодняшний день этот огромный источник коррупции. Эта земля приносит прибыль не государству, а конкретным госслужащим. Начав с продажи этой земли, мы не обвалим рынок, что происходит, когда есть излишек предложения. Сформируется определенная цена на землю. Через год-два можно упразднить мораторий полностью. Здесь логика очень проста. Я исхожу не из того, выгодно это или нет нашей Компании. Я выхожу из того, что если у нас есть право собственности, то мы не имеем права ограничивать право распоряжения этой собственностью. Это противоречит самым простым законам, которые функционируют во всем мире. Да, это приведет к переформатированию рынка пользователей земли, но я не могу сказать, что на сегодня он является очень эффективным.

Дмитрий, в этом году исполняется пять лет с момента основания Харвиста. Как человек, который работает здесь со дня основания, расскажите, как изменилась компания по сравнению с первоначальным вариантом?

— Компания Харвист была создана 5 лет назад на базе аграрных активов ММК им. Ильича. Мы объединили 70 разрозненных колхозов, в которых практически отсутствовало центральное управление. Каждое хозяйство имело земли площадью от 1,5 тыс. га до 5 тыс. га и самостоятельно определяло, какие направления развивать, какую технику и товарно-материальные ценности закупать. Чаще всего там было все подряд: куры, гуси, утки, свиньи, коровы, зоопарк, например — все в одном колхозе. Все направления бизнеса были крайне убыточными. Мы объединили колхозы в кластеры по территориальному принципу. Теперь каждый кластер имеет приблизительно 20 тыс. га земли и концентрируется лишь на одном виде деятельности: растениеводстве, животноводстве, хранении или логистике. Наиболее убыточные направления деятельности пришлось закрыть. Другие продать. Сравнивать работу существовавших аграрных подразделений меткомбината с сегодняшним структурированным аграрным бизнесом сложно. Могу сказать одно — эффективность однозначно повысилась. Если раньше металлурги ежегодно финансировали аграриев на миллионы долларов, то уже 5 лет мы самодостаточны, а последние два года демонстрируем положительные показатели EBITDА.

Что для Вас 5 лет в Харвисте? Сделано ли все из намеченного?

— Это огромная часть моей жизни. Могу сказать, что я нашел себя. Мне очень нравится то, чем занимаюсь. Сельское хозяйство — это очень интересная отрасль применения знаний. Ты должен разбираться и в химии, и в технике, и в менеджменте, постоянно развиваться. Никогда не стоишь на одном месте, потому что ситуация ежедневно изменяется, и ежедневно ты принимаешь решения, которые влияют на результат. Могу сказать, что я хочу посвятить сельскому хозяйству всю трудовую жизнь.

Думаю, что 80% из того, что мы планировали сделать за 5 лет, мы сделали. К сожалению, события в стране помешали выполнить все, что задумали. Но мы не отказались от наших планов, а только перенесли сроки их реализации. Например, развитие нашего семенного направления.

И напоследок — очень хотелось бы услышать от Вас рецепт успеха в агробизнесе.

— Если говорить конкретно о нашей компании, это не один простой парень. У нас сложился коллектив профессионалов на всех уровнях. Наши механизаторы ежегодно проходят тестирование и ежегодно показывают все лучшие и лучшие результаты. Мы очень много вкладываем и денег, и сил в обучение менеджмента среднего звена. Также все топ-менеджеры ежегодно проходят тренинги. Поэтому у нас команда лидеров, и это, наверное, основной успех в бизнесе.

Досадно, что Украина, будучи одним из основных игроков на многих рынках сельхозпродукции, не занимает премиальных ниш, как, например, Канада. Есть страны, которые вообще специализируются на том, что покупают сырье в Украине, немного дорабатывают его и перепродают с более существенной наценкой. Так делает та же Турция. Я считаю, что экстенсивный потенциал роста сельского хозяйства Украины уже исчерпан. Теперь нам нужно расти интенсивно, то есть повышать качество продукции, наращивать переработку, открывая новые премиальные рынки.

Источник: Agravery